8、瓦軸集團(tuán)公司為了更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，在該計(jì)劃中針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處，每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)，這意味著公司今后朝什么方向發(fā)展( )

A 集權(quán)化 B 分權(quán)化

C 部門(mén)化 D 多元化

9、被稱(chēng)為激勵(lì)因素的有( )

A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素 B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素

C與個(gè)人利益相關(guān)的因素 D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)

10、某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門(mén)。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門(mén)的計(jì)劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國(guó)各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見(jiàn)：( )

A 該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)

B 該公司目前按地區(qū)原則組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)

C 該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng)

D 該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)

11、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：( )

A 生理和自尊的需要 B 生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

C 生理、安全和社交的需要 D 安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

12、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家;一旦企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么?( )

A 這位老板在搞平均主義。

B 這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。

C 員工們的橫向攀比。

D 這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

13、瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過(guò)領(lǐng)班工作的一位朋友的意見(jiàn)。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開(kāi)地和人溝通，能在部門(mén)內(nèi)外和他人一起工作; 第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計(jì)劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門(mén)的目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并對(duì)之進(jìn)行處理;第三，能使自己的想法和建議被上司接受;維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。

試問(wèn)，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點(diǎn)涉及到人際技能?( )

A 第一和第二 B 第一和第三

C 第二和第三 D 第一

14、計(jì)劃制訂中的滾動(dòng)計(jì)劃法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：( )

A 按前期計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計(jì)劃。

B 不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合。

C 按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來(lái)制定，避免對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過(guò)早過(guò)死安排。

D 以上三方面都是。

15、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的是：( )

A 管理層次一般與組織規(guī)模成正比

B 在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度成反比

C 組織成員越多，管理層次一般也就越多

D 主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多

二、簡(jiǎn)答題

1、試分析泰羅科學(xué)管理理論的理論核心?

2、在菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有哪些，如何提高領(lǐng)導(dǎo)有效性?

3、為什么項(xiàng)目管理中多用矩陣制組織結(jié)構(gòu)?

4、在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，哪些因素會(huì)對(duì)管理幅度影響較大?

三、主觀論述題

需要激勵(lì)理論在整個(gè)激勵(lì)理論中占有重要的地位，請(qǐng)你談?wù)勑枰?lì)理論之間的聯(lián)系與區(qū)別，并作出分析。

四、案例分析

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車(chē)間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車(chē)間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽(tīng)說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛(ài)，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。

次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升展時(shí)代理車(chē)間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損;還特別關(guān)注車(chē)間正在維修的一臺(tái)機(jī)器，問(wèn)幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車(chē)間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車(chē)間，參加突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車(chē)送來(lái)待修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車(chē)間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車(chē)任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車(chē)輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車(chē)拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。

待他修好那臺(tái)自卸卡車(chē)，回到車(chē)間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車(chē)間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車(chē)中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車(chē)送去待修。張師傅剛辦完接車(chē)手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車(chē)間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問(wèn)題：

1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：( )

A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

B.他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。

C.這一期間車(chē)間的任務(wù)恰好太多太重。

D.上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少。

2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：( )

A.聽(tīng)從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。

B.跟群眾打成一片，吃苦在前。

C.發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。

D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。

3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：( )

A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小;高層管理工作則反之。

B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性;高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性。

C.以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。

D.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。

4、事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：( )

A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車(chē)間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。

B.從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手。

C.先認(rèn)真思考一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。

D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指•導(dǎo)和培訓(xùn)。

5、事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：( )

A.減少機(jī)修車(chē)間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

B.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。

C.馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。

D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)。

案例二：

某大學(xué)實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，近些年發(fā)展較快。該大學(xué)校長(zhǎng)近來(lái)發(fā)現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部管理中存在很多不完善的地方，尤其是后勤部門(mén)與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問(wèn)題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門(mén)常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門(mén)的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問(wèn)題，而后勤部門(mén)則認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門(mén)的困難，只是為自己爭(zhēng)取利益。

根據(jù)以上案例，請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：

1、就此案例來(lái)看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在哪些主要問(wèn)題是?

2、如果你是校長(zhǎng)，你認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)角度如何解決以上矛盾?

答案

一、單項(xiàng)選擇題

1.D 2.D 3.A 4.B 5.B

6.B 7.B 8.B 9.B 10.D

11.C 12.B 13.B 14.D 15.D

二、簡(jiǎn)答題

1、要點(diǎn)：① 對(duì)工人工作的每一要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用于代替老的經(jīng)驗(yàn)方法;②科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育;③與工人們衷心地合作，用科學(xué)方法共同完成規(guī)定的工作任務(wù);④ 管理人員和工人都必須對(duì)各自的工作負(fù)責(zé) 缺一項(xiàng)酌情扣1-2分

2、要點(diǎn)：(1)影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素有：①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系、②職位權(quán)力、③任務(wù)結(jié)構(gòu);(2)提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑：①替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，②改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。缺一項(xiàng)酌情扣1-2分

3、要點(diǎn)：① 減少了共享稀缺資源的壓力;② 滿足多種產(chǎn)品的存在要求;③ 適應(yīng)了組織環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。缺一項(xiàng)酌情扣1-2分

4、要點(diǎn)：①管理者的能力 ;②下屬的成熟程度;③工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度;④工作條件;⑤工作環(huán)境。缺一項(xiàng)酌情扣1-2分

四、主觀論述題

答案要點(diǎn)：

(一)需要激勵(lì)理論主要包含馬斯洛需要層次論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，要對(duì)每一理論分別簡(jiǎn)要敘述，缺一個(gè)扣2-5分

(二)討論其中的四種理論的內(nèi)在聯(lián)系區(qū)別，條理清晰即可。如果沒(méi)有，酌情扣5-10分

三、案例分析

案例一 1B 2C 3C 4C 5B

案例二：要點(diǎn)：

1、除了該院校直線職能制所固有的缺點(diǎn)外，主要問(wèn)題是該學(xué)校職能參謀管理部門(mén)職權(quán)越位，后勤部門(mén)主要在于做好學(xué)校后勤工作，分配辦公用房的權(quán)力不屬于后勤部門(mén)。

2、由該學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房分配權(quán)，當(dāng)然要參考后勤部門(mén)和各院系的意見(jiàn)，力爭(zhēng)做到公平公正公開(kāi)。

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