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案例二：袁經(jīng)理的管理決策

袁經(jīng)理從上個世紀(jì)90年代以來，一直擔(dān)任A農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1995年產(chǎn)品銷售額達(dá)到4000萬元，1996年達(dá)到4200萬元，1999年4450萬元，2003年預(yù)計4600萬元。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。

一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后銷售形勢，在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。

身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對新產(chǎn)品的研制、開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說是行家能手。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作大約耗時3-6月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會進(jìn)一步的增加。

袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出對各種新產(chǎn)品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依據(jù)。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營的效果還不錯。經(jīng)過認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。目前的市場策略仍然是確保現(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門來，并堅信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實際上也是這樣考慮的。

袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。

1.根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為：A農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場是屬于

A.開發(fā)期B.成長期C.成熟期D.衰退期

2.袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場，其主要原因是：

A.投資與成本問題B.開發(fā)期過長C.A+BD.經(jīng)銷人員的建議價值不高

3.從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于

A.專制權(quán)威式B.開明權(quán)威式C.群體參與式D.中間式

4.從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于

A.生產(chǎn)觀念B.產(chǎn)品觀念C.市場營銷觀念D.社會營銷觀念

5.袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是：

A.老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場占有率和業(yè)務(wù)增長率進(jìn)一步擴(kuò)大

B.業(yè)務(wù)增長率擴(kuò)大，市場占有率下降

C.業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時下降

D.無法確定

參考答案：1.C2.A3.B4.B5.D